- Tham gia
- 11/11/2008
- Bài viết
- 9.439
(DNOL) - Dưới đây là cuộc trò chuyện với một chuyên gia tư vấn đầu tư đáng kính – ông Joe Grano - về hàng loạt chủ đề từ đầu tư cho các doanh nghiệp nhỏ tới đương đầu với khủng hoảng. Hiện Joe Grano điều hành công ty đầu tư Centurion Holdings. Ông từng có thời gian giữ chức Chủ tịch của UBS Financial Services (trước đây là UBS PaineWebber).
- Joe, xin ông vui lòng chia sẻ với chúng tôi đôi điều về bản thân mình.
Joe Grano: Tôi khởi nghiệp tại Merrill Lynch. Tại đây, tôi đã từng giữ chức trưởng bộ phận bán lẻ và quản lý tới 20.000 nhân viên. Sau đó, tôi lần lượt giữ chức Chủ tịch Paine Webber rồi chuyển sang làm Tổng Giám đốc cho công ty mẹ của công ty này. Năm 2004, tôi quyết định rời Paine Webber và lập Centurion Holdings với mục đích đầu tư và tư vấn cho các công ty tư nhân và đại chúng có tiềm năng phát triển lớn.
- Ông có thể cho biết liệu có sự khác biệt nào giữa những tập đoàn lớn và các công ty tư nhân quy mô nhỏ nhưng có tiềm năng mà ông đã từng có cơ hội làm việc cùng hay không?
Nguyên tắc quản lý tại một tập đoàn lớn và một doanh nghiệp nhỏ nhìn chung không khác biệt là mấy. Điểm khác biệt duy nhất ở chỗ các doanh nghiệp nhỏ cần đến sự trợ giúp của chúng tôi bởi họ không có đủ năng lực quản lý hoặc vốn để thực hiện các kế hoạch phát triển quy mô lớn.
- Ông nhìn nhận ra sao về tác động của cuộc khủng hoảng toàn cầu đến công việc hàng ngày của mình?
Đối với những doanh nghiệp tôi đã từng có thời gian cộng tác, tôi nhận thấy ở họ một sự khác biệt rõ rệt. Giờ đây, với vai trò nhà tư vấn, bạn không thể chỉ đưa ra những phương án đầu tư không có chiều sâu để rồi khách hàng của bạn có thể phải tiêu tốn tới 20 triệu USD. Các nhà đầu tư đã trở nên dè dặt hơn với từng đồng tiền mình có nên họ sẽ chỉ tìm đến những nhà tư vấn có thể đưa ra cho họ lời khuyên giúp mình đạt được hiệu quả đầu tư cao nhất có thể.
- Hiện giờ, ông thường khuyên khách hàng của mình phải làm gì ?
Tôi thường nói với họ, trong lúc này, việc duy trì nguồn vốn lưu động đủ dùng trong vòng hai năm tới chưa hẳn đã là điều cấp bách nhất, mà việc tạo dựng giá trị trong lòng khách hàng và cân nhắc đâu là khoản đầu tư cần cắt giảm mới là việc bạn phải làm ngay.
- Vừa là một cựu chiến binh vừa là một nhà lãnh đạo, ông hẳn luôn sẵn sàng đương đầu với mọi cuộc khủng hoảng. Vậy ông có lời khuyên nào dành cho các doanh nghiệp trong cuộc khủng hoảng hiện giờ không?
Trước mỗi cuộc khủng hoảng, thái độ của bạn khi bạn đón nhận nó vô cùng quan trọng: đừng mất thời gian khiển trách và bắt lỗi ai đó mà trước tiên, hãy xắn tay, tìm ra giải pháp gỡ rối. Thông thường, người có thể giải quyết hậu quả cũng chính là người đã gây ra sai lầm đó. Chính vì thế, bạn hãy tìm hiểu xem ai là người vừa gây ra rắc rối này.
Thứ hai, trước khủng hoảng, kỹ năng giao tiếp nổi trội của nhà lãnh đạo cũng thực sự quan trọng. Một tổ chức đang trải qua khủng hoảng rất cần một người thuyền trưởng vững tâm, chính xác và đáng tin cậy để đưa con thuyền vượt qua bão.
- Được biết ông đang gấp rút hoàn thành cuốn sách về bí quyết đương đầu với khủng hoảng. Liệu ông có thể chia sẻ đôi điều về cuốn sách này không?
Bởi công việc viết sách này đã tiêu tốn khá nhiều thời gian bên gia đình nên tôi muốn dành tặng nó cho con trai tôi như một cuốn nhật ký về kinh nghiệm cuộc sống trong ngày tốt nghiệp trung học của cháu. Hơn thế, tôi nhận ra rằng mình cần phải chia sẻ phần kinh nghiệm này cho nhiều bạn trẻ khác và cuốn sách sẽ giúp tôi thực hiện được mong muốn đó.
Cuốn sách này kể về kinh nghiệm vượt qua khủng hoảng trong suốt cuộc đời làm lãnh đạo của tôi cùng các nguyên tắc lãnh đạo đã qua trải nghiệm của tôi. Trong cuốn sách này, tôi cũng bàn về phân quyền trong tổ chức và giải thích tại sao một người trợ lý cũng quan trọng không kém gì chủ tịch tập đoàn.
- Ông có nghĩ rằng chúng ta có thể đưa phương pháp lãnh đạo vào giảng dạy được không?
Cuốn sách này có một chương mang tựa đề “Tài lãnh đạo do bẩm sinh hay rèn luyện?”. Những nhà quản lý tốt cũng có thể trở thành những nhà lãnh đạo có tầm. Nhưng chỉ khi có được môi trường phát triển tốt kết hợp với yếu tố di truyền thì họ mới trở thành những nhân vật kiệt xuất.
- Vậy điều gì tạo cảm hứng cho ông trong công việc?
Có thể bạn không tin nhưng tôi có được cảm hứng từ tất cả mọi người. Trò chuyện với những người làm vườn cũng cho tôi những kinh nghiệm thú vị chẳng kém gì tiếp xúc với một vị tổng giám đốc. Mỗi người tôi gặp đều cho tôi những kinh nghiệm quý và khi tôi đến với mọi người bằng cách nghĩ như vậy thì tôi nhận thấy mọi cuộc tiếp xúc đều đem lại cảm hứng và đáng trân trọng.
- Bài viết của Anthony Tjan trên Harvard Business Publishing - (Tuần Việt Nam)
- Joe, xin ông vui lòng chia sẻ với chúng tôi đôi điều về bản thân mình.
Joe Grano: Tôi khởi nghiệp tại Merrill Lynch. Tại đây, tôi đã từng giữ chức trưởng bộ phận bán lẻ và quản lý tới 20.000 nhân viên. Sau đó, tôi lần lượt giữ chức Chủ tịch Paine Webber rồi chuyển sang làm Tổng Giám đốc cho công ty mẹ của công ty này. Năm 2004, tôi quyết định rời Paine Webber và lập Centurion Holdings với mục đích đầu tư và tư vấn cho các công ty tư nhân và đại chúng có tiềm năng phát triển lớn.
- Ông có thể cho biết liệu có sự khác biệt nào giữa những tập đoàn lớn và các công ty tư nhân quy mô nhỏ nhưng có tiềm năng mà ông đã từng có cơ hội làm việc cùng hay không?
Nguyên tắc quản lý tại một tập đoàn lớn và một doanh nghiệp nhỏ nhìn chung không khác biệt là mấy. Điểm khác biệt duy nhất ở chỗ các doanh nghiệp nhỏ cần đến sự trợ giúp của chúng tôi bởi họ không có đủ năng lực quản lý hoặc vốn để thực hiện các kế hoạch phát triển quy mô lớn.
- Ông nhìn nhận ra sao về tác động của cuộc khủng hoảng toàn cầu đến công việc hàng ngày của mình?
Đối với những doanh nghiệp tôi đã từng có thời gian cộng tác, tôi nhận thấy ở họ một sự khác biệt rõ rệt. Giờ đây, với vai trò nhà tư vấn, bạn không thể chỉ đưa ra những phương án đầu tư không có chiều sâu để rồi khách hàng của bạn có thể phải tiêu tốn tới 20 triệu USD. Các nhà đầu tư đã trở nên dè dặt hơn với từng đồng tiền mình có nên họ sẽ chỉ tìm đến những nhà tư vấn có thể đưa ra cho họ lời khuyên giúp mình đạt được hiệu quả đầu tư cao nhất có thể.
- Hiện giờ, ông thường khuyên khách hàng của mình phải làm gì ?
Tôi thường nói với họ, trong lúc này, việc duy trì nguồn vốn lưu động đủ dùng trong vòng hai năm tới chưa hẳn đã là điều cấp bách nhất, mà việc tạo dựng giá trị trong lòng khách hàng và cân nhắc đâu là khoản đầu tư cần cắt giảm mới là việc bạn phải làm ngay.
- Vừa là một cựu chiến binh vừa là một nhà lãnh đạo, ông hẳn luôn sẵn sàng đương đầu với mọi cuộc khủng hoảng. Vậy ông có lời khuyên nào dành cho các doanh nghiệp trong cuộc khủng hoảng hiện giờ không?
Trước mỗi cuộc khủng hoảng, thái độ của bạn khi bạn đón nhận nó vô cùng quan trọng: đừng mất thời gian khiển trách và bắt lỗi ai đó mà trước tiên, hãy xắn tay, tìm ra giải pháp gỡ rối. Thông thường, người có thể giải quyết hậu quả cũng chính là người đã gây ra sai lầm đó. Chính vì thế, bạn hãy tìm hiểu xem ai là người vừa gây ra rắc rối này.
Thứ hai, trước khủng hoảng, kỹ năng giao tiếp nổi trội của nhà lãnh đạo cũng thực sự quan trọng. Một tổ chức đang trải qua khủng hoảng rất cần một người thuyền trưởng vững tâm, chính xác và đáng tin cậy để đưa con thuyền vượt qua bão.
- Được biết ông đang gấp rút hoàn thành cuốn sách về bí quyết đương đầu với khủng hoảng. Liệu ông có thể chia sẻ đôi điều về cuốn sách này không?
Bởi công việc viết sách này đã tiêu tốn khá nhiều thời gian bên gia đình nên tôi muốn dành tặng nó cho con trai tôi như một cuốn nhật ký về kinh nghiệm cuộc sống trong ngày tốt nghiệp trung học của cháu. Hơn thế, tôi nhận ra rằng mình cần phải chia sẻ phần kinh nghiệm này cho nhiều bạn trẻ khác và cuốn sách sẽ giúp tôi thực hiện được mong muốn đó.
Cuốn sách này kể về kinh nghiệm vượt qua khủng hoảng trong suốt cuộc đời làm lãnh đạo của tôi cùng các nguyên tắc lãnh đạo đã qua trải nghiệm của tôi. Trong cuốn sách này, tôi cũng bàn về phân quyền trong tổ chức và giải thích tại sao một người trợ lý cũng quan trọng không kém gì chủ tịch tập đoàn.
- Ông có nghĩ rằng chúng ta có thể đưa phương pháp lãnh đạo vào giảng dạy được không?
Cuốn sách này có một chương mang tựa đề “Tài lãnh đạo do bẩm sinh hay rèn luyện?”. Những nhà quản lý tốt cũng có thể trở thành những nhà lãnh đạo có tầm. Nhưng chỉ khi có được môi trường phát triển tốt kết hợp với yếu tố di truyền thì họ mới trở thành những nhân vật kiệt xuất.
- Vậy điều gì tạo cảm hứng cho ông trong công việc?
Có thể bạn không tin nhưng tôi có được cảm hứng từ tất cả mọi người. Trò chuyện với những người làm vườn cũng cho tôi những kinh nghiệm thú vị chẳng kém gì tiếp xúc với một vị tổng giám đốc. Mỗi người tôi gặp đều cho tôi những kinh nghiệm quý và khi tôi đến với mọi người bằng cách nghĩ như vậy thì tôi nhận thấy mọi cuộc tiếp xúc đều đem lại cảm hứng và đáng trân trọng.
- Bài viết của Anthony Tjan trên Harvard Business Publishing - (Tuần Việt Nam)
