CÂU HỎI ÔN TẬP QTKD Câu 1. Khái niệm quản trị và các chức năng của hoạt động quản trị? Theo anh (chị) chức năng nào là quan trọng nhất? 1. Khái niệm quản trị Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tượng bị quản trị. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản trị. Tác động quản trị có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần. - Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. Mục tiêu này là căn cứ chủ yếu để tạo ra các tác động. 2. Các chức năng quản trị - Lập kế hoạch - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm tra Câu 2. Chứng minh rằng quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Để nâng cao tính nghệ thuật trong quản trị, các nhà quản trị cần lưu ý vấn đề gì trong thực tiễn công tác quản trị? a/ Quản trị kinh doanh mang tính khoa học Tính khoa học của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính qui luật của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm những qui luật về kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội... Những qui luật này nếu được các nhà quản trị nhận thức và vận dụng trong quá trình quản trị doanh nghiệp sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường Tính khoa học của quản trị kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải nắm vững những qui luật liên quan đến quá trình họat động của doanh nghiệp. Đó không chỉ là những qui luật kinh tế và kinh doanh mà còn là hàng loạt những qui luật khác như qui luật tâm lý – xã hội, qui luật kỹ thuật, đặc biệt là những qui luật quản trị... b/ Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật và cũng không phải mọi qui luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn xuất phát từ bản chất của quản trị kinh doanh, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, phong phú, với những toan tính, tâm tư, tình cảm khó có thể cân đo, đong đếm được. những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xư lý khéo léo, linh hoạt “nhu’ hay “cương”, và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn? Câu 3. Trình bày khái niệm quản trị kinh doanh. Tại sao nói thực chất của QTKD là quản trị con người? Khái niệm Một doanh nghiệp cần được quản trị. Quản trị này được gọi là quản trị kinh doanh. Quản trị kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Thực chất của quản trị kinh doanh Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị, quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh nghiệp để đạt tới mục đích chung của doanh nghiệp và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. Quản trị ra đời chính là để tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân riêng rẽ trong một nhóm người, khi họ tiến hành các hoạt động lao động chung. Nói một cách khác, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị con người trong doanh nghiệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã định.
Câu 4. Khái niệm quy luật, cho VD. Trình bày đặc điểm các quy luật và cơ chế sử dụng quy luật. 1. Khái niệm qui luật Qui luật là những mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bản chất của sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Chẳng hạn trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các qui luật cạnh tranh, cung cầu ... hoạt động. Hoặc ở các nước nhiệt đới không thể nào có tuyết nếu không có diễn biến đột xuất của thời tiết... Khi xem xét qui luật, điều quan trọng là phải tính đến điều kiện của nó. Chẳng hạn đun nước đến 100 độ C là sôi, đó là điều kiện ở dưới mặt đất, còn đưa lên cao, cứ 1 km so với mặt đất thì nhiệt độ sôi lại giảm đi 1 độ. 2. Đặc điểm của các qui luật Qui luật do con người gọi tên ra, nhưng không phải con người tạo ra, nó có điều kiện khách quan của nó. - Con người không thể tạo ra qui luật nếu điều kiện của qui luật chưa có, ngược lại, khi điều kiện xuất hiện của qui luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ qui luật. - Các qui luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được hay không, yêu thích nó hay ghét bỏ nó. - Các qui luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng khi xư lý cụ thể thì thường chỉ có một hoặc một số qui luật chi phối (tùy điều kiện cụ thể của môi trường). 3.Cơ chế sử dụng các qui luật - Phải nhận biết được qui luật. Quá trình nhận thức qui luật bao gồm hai giai đoạn: nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua các phân tích bằng khoa học và lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén của con người. - Tổ chức các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để cho doanh nghiệp xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó, qui luật phát sinh tác dụng. Chẳng hạn, để cho các qui luật của thị trường như cạnh tranh, cung cầu... phát huy tác dụng, các cơ quan quản lý vĩ mô của nhà nước phải soát xét lại các chức năng của mình để tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp. - Tổ chức thu thập các thông tin sai phạm ách tắc do việc không tuân thủ các đòi hỏi của các qui luật khách quan gây ra. Câu 5. Hãy kể tên một số quy luật kinh tế chủ yếu trong QTKD. Trình bày tóm tắt quy luật giá trị và quy luật cạnh tranh. - Qui luật giá trị - Qui luật cung cầu giá cả - Qui luật cạnh tranh - Nhu cầu của thị trường được hình thành theo các cấp bậc khác nhau - Nhu cầu thường xuyên có xu hướng biến đổi * Qui luật giá trị Là qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của qui luật này là sản phẩm và trao đổi hàng hóa được tiến hành phù hợp với hao phí lao động xã hội cần thiết tạo ra hàng hóa. Qui luật giá trị được thể hiện như là qui luật của giá cả và giá cả thì luôn luôn biến động xoay quanh giá trị. Do qui luật giá trị (biểu hiện thông qua giá cả) làm cho người bán hàng hóa mở rộng hoặc thu hẹp bớt qui mô sản xuất loại hàng hóa có giá cả thấp hơn giá trị để dồn vào sản xuất loại hàng hóa nào có giá cả cao hơn giá trị. * Qui luật cạnh tranh Cũng là một qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của qui luật cạnh tranh là các chủ thể tham gia cạnh tranh phải dùng mọi biện pháp để độc chiếm hoặc chiếm hữu ưu thế thị trường về sản phẩm cạnh tranh, nhờ đó thu được lợi nhuận kinh tế cao nhất trong phạm vi cho phép. Các phương pháp cơ bản để cạnh tranh là: - Thu nhỏ chi phí lao động cá biệt của doanh nghiệp mình dưới mức chi phí lao động xã hội trung bình tạo ra sản phẩm.
- Sử dụng tích cực các yếu tố về thị hiếu, tâm lý khách hàng để đưa ra sớm các sản phẩm mà người tiêu dùng chấp nhận. - Sử dụng sức ép phi kinh tế (bạo lực, hành chính) để độc chiếm hoặc chiếm ưu thế trên thị trường. Hậu quả của cạnh tranh rất to lớn trong đó phải kể đến các kết cục như: - Sự sắp xếp lại trật tự trên thị trường. - Hàng loạt sản phẩm mới ra đời. - Sản xuất phát triển đi đôi với việc phá sản các doanh nghiệp làm ăn thua kém. - Và nếu không kiểm sóat thận trọng có thể đưa các yếu tố xấu, phi đạo đức vào sản xuất và xã hội. Câu 6. Nguyên tắc QTKD là gì? Hãy nêu các quy tắc QTKD cơ bản. Nguyên tắc nào là quan trọng nhất? 1. Khái niệm Các nguyên tắc quản trị kinh doanh là các qui tắc chỉ đạo nhưng tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản trị kinh doanh. 2. Các nguyên tắc quản trị kinh doanh cơ bản a. Phải bảo đảm cho doanh nghiệp luôn tồn tại vững mạnh Đây là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải được tồn tại vững mạnh, ổn định và phát triển ổn định, nhanh chóng. b. Phân cấp Nội dung của nguyên tắc: phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ trong quản lý. Tập trung phải trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung. - Biểu hiện của tập trung: 1) Phải có đường lối chủ trương, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, 2) Thống nhất các qui chế quản trị kinh doanh, 3) Thự hiện chế độ một thủ trưởng ở tất cả các cấp. - Biểu hiện của dân chủ: 1) Xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyền hạn của các cấp, 2) Chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận mở cửa doanh nghiệp để phát triển. c. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh Luật pháp là những ràng buộc của nhà nước đối với mọi doanh nghiệp theo định hướng của sự phát triển xã hội, nếu chủ doanh nghiệp vi phạm sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế. Đây còn là các thông lệ kinh doanh của xã hội mang tính bắt buộc đối với các chủ thể kinh doanh. Có hai điểm đáng lưu ý: - Nó không thể hoàn thiện và không có tính cập nhật. - Đội ngũ các nhà hành pháp thường có không ít người xấu, họ có thể vi phạm luật pháp để kiếm lời, mà chủ doanh nghiệp với động co trục lợi có thể cấu kết với họ để làm giàu bất chính cho mình. d. Xuất phát từ khách hàng Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như vào quyết định của người mua: mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển. e. Hiệu quả và tiết kiệm Nguyên tắc này đòi hỏi mọi tính toán và hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao. Nguyên tắc này còn đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải hạn chế tới mức thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp. f. Chuyên môn hóa Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản trị doanh nghiệp phải được những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản trị của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp. g. Kết hợp hài hòa các loại lợi ích Nguyên tắc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các loại lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm: - Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp - Lợi ích của khách hàng
- Lợi ích của Nhà nước và xã hội - Lợi ích của bạn hàng h. Bí mật trong kinh doanh Đó là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biết giấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh của mình. i. Tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh Mọi doanh nghiệp dù có qui mô và tiềm năng to lớn đến đâu thì cũng đếu có những mặt hạn chế và những điểm yếu nhất định. Để khắc phục được các tồn tại này, các chủ doanh nghiệp phải nắm vững nguyên tắc biết tận dụng thời cơ và mội trường kinh doanh đột biến. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biết là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý có ảnh hưởng tới doanh nghiệp do các nhà chức trách dự định đưa ra. j. Biết dừng lại đúng lúc Nguyên tắc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp thực thi một giải pháp nào đó cũng chỉ nên có mức độ. Lúc đầu giải pháp có kết quả, rồi kết quả đạt mức cao độ, nhưng đến điểm ngưỡng thì nó lại chững lại và nếu còn tiếp tục sử dụng giải pháp đó sẽ đem lại hậu quả xấu. k. Dám mạo hiểm Nguyên tắc này đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tìm ra các hiải pháp độc đáo để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Câu 7. Phương pháp QTKD là gì? Trình bày nội dung của các phưong pháp kinh tế a. Khái niệm Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế. b/ Các phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các qui luật kinh tế khách quan. Sự chi phối của các qui luật đối với hoạt động của con người đều thống qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích kinh tế, nghĩa là, thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích thích kinh tế, các định mức kinh tế kỹ thuật. Đó thực chất là sự vận dụng các qui luật kinh tế. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản trị, xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm cho lợi ích chung cũng được thực hiện. Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình và lợi ích của doanh nghiệp. Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết than của đối tượng quản trị, chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế, cho nên tác động nhạy bén, linh hoạt, phát huy được tính chủ động, sáng tạo của người lao động và các tập thể lao động. Ngày nay, xu hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau: - Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuân, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng ... Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu qủa sử dụng các phương pháp kinh tế, phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường. - Hai là, để áp dụng các phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. - Ba là, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì, sử dụng các phương pháp kinh tế còn là điều kienẹ mới mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh, dồng thời phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng.
Câu 8. Phương pháp QTKD là gì? Có những phương pháp QTKD nào? Theo anh (chị), trong quá trình QTKD cần áp dụng rõ ràng từng phương pháp riêng biệt hay kết hợp sử dụng đồng thời các phương pháp? Phân tích để làm rõ quan điểm của mình. 3.1. Khái niệm Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế. 3.2. Các phương pháp quản trị trong nội bộ doanh nghiệp 3.2.1. Các phương pháp tác động lên con người a/ Các phương pháp hành chính b/ Các phương pháp kinh tế c/ Các phương pháp giáo dục, tâm lý 3.2.2. Các phương pháp tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp 3.3. Các phương pháp quản trị bên ngoài doanh nghiệp 3.3.1. Các phương pháp tác động lên khách hàng a/ Các yếu tố tác động lên nhu cầu của khách hàng (người tiêu dùng) b/ Thực hiện các hoạt động chiêu thị 3.3.2. Các phương pháp sử dụng đối với các đối tủ cạnh tranh Các phương pháp sử dụng chủ yếu là: a/ Các phương pháp cạnh tranh: là các phương pháp tính toán tất cả các khả năng, các yếu tố, các thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. b/ Các phương pháp thương lượng: đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa (hơn là cạnh tranh cùng gây bất lợi), đó là việc sử dụng các kỹ thuật tính của lý thuyết trò chơi. c/ Các phương pháp né tránh: đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc tìm một thị trường khác (xa hơn, ít hiệu quả hơn...) để đem hàng tới bán, thậm chí phải từ bỏ mặt hàng mà doanh nghiệp không thể trụ được sang một mặt hàng khác. 3.3.3. Các phương pháp sử dụng đối với bạn hàng 3.3.4. Các phương pháp sử dụng đối với các cơ quan và viên chức Nhà nước Câu 1. Anh (chị) hãy nêu định nghĩa thông tin trong QTKD. Phân tích vai trò của th«ng tin trong QTKD? Lấy VD và phân tích. 1.2.1. Định nghĩa thông tin trong quản trị kinh doanh Thông tin là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị kinh doanh. 1.2.2. Vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh Cũng giống như các hoạt động khác, quản trị kinh doanh cần nắm vững tình hình một cách chính xác, kịp thời bằng những con số cụ thể, muốn vậy phải có thông tin, thông tin trở thành khâu đầu tiên, có tính cơ bản của quản trị kinh doanh. a/ Thông tin là đối tượng lao động của cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng. Hệ thống quản trị chỉ tác động có hiệu quả lên đối tượng quản trị khi có đủ những thông tin cần thiết. Muốn tiến hành quản trị kinh doanh có hiệu quả phải có 3 loại thông tin: thông tin đầu vào; thông tin ngược từ đầu ra và thông tin từ môi trường.
Thông tin từ ngoài Chủ thể quản trị kinh doanh Thông Thông tin tin thực quyết hiện định Đối tượng quản trị Đầu vào Đầu ra b/ Thông tin là công cụ của quản trị kinh doanh Xây dựng hệ thống thông tin kinh doanh để đảm bảo yêu cầu của quản trị kinh doanh là một vấn đề hết sức quan trọng: - Thông tin là căn cứ để tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp: Trong quá trình xác định các chỉ tiêu chiến lược, cần thiết tiến hành các tính toán dựa trên những thông tin xác thực về số lượng sức lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, vật tư, tiền vốn... và sự kết hợp tối ưu giữa sức sản xuất với tư liệu sản xuất, để làm ra sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất. - Thông tin là cơ sở để thực hiện hạch toán kinh tế: Trong nền kinh tế thị trường, hạch toán kế toán được coi là công cụ để tiến hành theo dõi, ghi chép, tổng hợp phân tích, kiểm tra một cách có tổ chức, có kế hoạch các hiện tượng và các quá trình kinh tế. - Thông tin trực tiếp tác động đến các khâu của quá trình quản trị kinh doanh: Hiệu quả của quản trị kinh doanh trên mức độ lớn phụ thuộc vào trình độ và chất lượng của thông tin. Nói chung, muốn tiến hành quản trị kinh doanh phải có đủ các thông tin. Xét về mặt công nghệ: quá trình quản trị là quá trình thông tin. Chỉ có thể đề ra được quyết định đúng đắn khi làm tốt công tác thông tin. c/ Những nhân tố làm tăng vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh Để có thể tiến hành công tác kinh doanh, cán bộ quản trị yêu cầu phải có 2 yếu tố cơ bản: + Một là, kỹ thuật ra quyết định. + Hai là, thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Ngày nay, khoa học quản lý quan niệm rằng: thông tin là một dạng tiềm năng khác. Bên cạnh các dạng tiềm năng về lao động, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu và bán thành phẩm, tiền vốn.. có dạng tiềm năng mới là thông tin. Những nhân tố làm tăng vai trò của thông tin kinh tế chủ yếu có: + Thứ nhất, do sự bùng nổ về thông tin, yêu cầu có phương pháp khoa học để thu thập xử lý một khối lượng lớn thông tin.
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thể hiện bằng số lượng và chất lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt. Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất... tùy theo mục tiêu của nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như: chất lượng sản phẩm làm ra, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường... Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra những mục đích chung chung, do đó dẫn tới khó khăn lớn khi chọn quyết định. 2.5.3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chinh xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong những tình huống tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung thông tin. Không phải tất cả thông tin thu lượm được là luôn luôn chính xác và đầy đủ. Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ các lợi ích cục bộ hoặc do phải truyền đạt qua quá nhiều cấp bậc. Cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. 2.5.4. Chính thức đề ra nhiệm vụ Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cứu về tính chất của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. 2.5.5. Dự kiến các phương án có thể Nêu những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi quyết định có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng không thực hiện được. Có thể dùng phương pháp lập luận lô-gic và trực giác của người lãnh đạo để lựa chọn phương án. Cần xác định xem xây dựng phướng án nào thì có lợi, còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối thì chỉ nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. 2.5.6. Xây dựng mô hình ra quyết định Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối
Các loại mục tiêu của DN Các mục tiêu không mang tính Các mục tiêu mang tính chất chất tiền tệ: tiền tệ: - Tăng tỷ trọng thị phần - Tăng lợi nhuận - Sự phát triển của DN - Tăng doanh thu - Sức mạnh và uy lực của DN - Hạ chi phí - Sự độc lập - Tăng khả năng chi trả - Phục vụ khách hàng - Bảo toàn vốn kinh doanh - Cải tiến chất lượng - Theo cách tiếp cận các lĩnh vực, ta có các loại mục tiêu sau: mục tiê kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường và mục tiêu chính trị. + Mục tiêu kinh tế của DN: DN phải phân đấu đạt 3 mục tiêu kinh tế cơ bản như sau Mục tiêu lợi nhuận. Đây là mục tiêu hàng đầu của DN. Đã đi vào kinh doanh, Dn phải phân đấu đạt lợi nhuận tối đa. Lợi nhuận tối đa sẽ tạo mọi điều kiện cho DN phát triển sản xuất kinh doanh, làm tốt nghĩa vụ đóng góp theo luật định và tạo nguồn tăng thu nhập cho những người lao động. Tuy nhiên không phải mọi Dn đều có thể đạt lợi nhuận tối đa, mà có DN đặt mục tiêu có lợi nhuận hoặc đạt lợi nhuận hợp lý. Mục tiêu phát triển DN. Nhiều Dn ở các nước trên thế giới coi đây là mục tiêu kinh tế lâu dài, thậm chí họ coi lợi nhuận cao nhất cũng chỉ là mục tiêu phát triển DN. Tuy nhiên, mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển gắn chặt với nhau tạo điều kiện tăng thu nhập về lâu dài. Mục tiêu sản xuất khối lượng hàng hoá và dịch vụ tối đa thoả mãn các yêu cầu của XH. Đây vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để đạt được hai mục tiêu trên. Tuy nhiên ở những DN không được và không thể đặt mục tiêu lợi nhuận là cơ bản thì mục tiêu này lại trở nên quan trọng hàng đầu. + Mục tiêu xã hội (mục tiêu không kinh tế): Mục tiêu xã hội bao gồm những lĩnh vực chủ yếu sau: Bảo vệ và thoả mãn nhu cầu về quyền lợi của mọi thành viên trong DN mình như thu nhập, khát vọng cá biệt về uy thế, thăng tiến, tự lập, ổn định việc làm… Bảo vệ quyền lợi của bạn hàng, của người tiêu dùng. Thể hiện công tác chăm lo xã hội, từ thiện, an ninh…
Bảo vệ môi trường, dử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Đây là mục tiêu rất quan trọng. Tuy nhiên, nó là một vấn đề mới và khó khăn đối với DN. Phần lớn các DN ở ta chưa được làm quen. Hơn nữa, để thực hiện mục tiêu này đòi hỏi phải có đầu tư, thậm chí đầu tư lớn để xử lý những nhu cầu nước thải, độc hại, hệ thống xả khói bụi… + Mục tiêu chính trị: Các DN, đặc biệt các DN nhà nước phải bảo đảm xây dựng được một đội ngũ những người lao động có phẩm chất, tư cách đạo đức, có giác ngộ chính trị, có phong cách và thói quen lao động công nghiệp để xứng đáng là lực lượng lao động tiên tiến, có tổ chức, có kỷ luật, có trình độ khoa học phục vụ chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tóm lại, nhà kinh doanh phải biết kết hợp tất cả các mục tiêu trên và hoàn thành một cách đồng bộ. Tuy nhiên, xung quanh từng điều kiện cụ thể có thể phải xác định mục tiêu ưu tiên. 1.3.2. Phân tích hệ thống mục tiêu Khi họch định mục tiêu cho hoạt động kinh doanh, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố ngoại lai tác động. Ngoài ra, bản thân các mục tiêu đề ra cũng có nhưũng mối quan hệ tác động lẫn nhau. Có 3 xu hướng tác động giữa các mục tiêu: a/ Khuynh hướng đồng thuận Tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu khác. Loại mục tiêu này DN cần nỗ lực để khai thác. Chẳng hạn, nếu đạt mục tiêu hạ thấp chi phí sẽ dẫn đến việc đạt mục tiêu lợi nhuận. b/ Khuynh hướng đối nghịch Tức là viẹc theo đuổi mục tiêu này có thể làm thất bại các mục tiêu khác. Chẳng hạn, nếu đặt mục tiêu hạ thấp chi phí sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu tăng thu nhập cho người lao động. c/ Khuynh hướng vô can Có những mục tiêu mà khi thựuc hiện nó không ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu khác. 1.3.3. Hoạch định mục tiêu Khi hoạch định mục tiêu DN cần lưu ý: - Phân tích các yếu tố khách quan tác động đến tình hình kinh doanh. - Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệ giữa các mục tiêu. - Đề ra thứ bậc các mục tiêu. - Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện. - Để ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện. - Cần cụ thể hoá các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện. Hệ thống mục tiêu hay còn gọi là một bộ mục tiêu của DN trong một thời kỳ nhất định không chỉ là căn cứ cho các quyết định ngắn hạn mà còn la cơ sở để hoạch định chiến lược.
Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ Sau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra. 1.5. Những kỹ thuật và công cụ lập kế hoạch Ma trận SWOT Đánh giá về các điểm mạnh (strengths) và các điểm yếu (weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. Phân tích các cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ, nguy cơ (threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những yếu tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Trên thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Việc phân tích ma trận SWOT sẽ đưa ra các gợi ý cho các doanh nghiệp về các giải pháp chiến lược. O T S SO ST W WO WT - SO: phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. - ST: phát huy các điểm mạnh ngăn chặn các mối đe doạ. - WT: biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội. - WT: các điểm yếu tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ các mối đe doạ. Ma trận BCG Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm Nghi vấn Ngôi sao 1970. (Stars) (Questions) Cao Con bò sữa Chó ốm Tốc độ (Cash cows) (Dogs)
tăng trưởng thị phần Thấp Thấp Cao 1 Thị phần tương đối Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm đầy triển vọng, có những sản phẩm bình thường lại có những sản phẩm nếu duy trì việc sản xuất sẽ ảh hưởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chưa biết xử sự như thế nào. Từ đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của DN và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) được gọi là ma trận tăng trưởng thị phần với các chiến lược thích hợp tương ứng với từng vị thế đó. - Sản phẩm “dấu hỏi”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhưng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trường đã có các đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. đây là nhũng sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp có thể mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tư theo kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tư vào sản phẩm này thành công nó sẽ trở thành sản phẩm “ngôi sao”. - Sản phẩm “ngôi sao”: là nhưũng sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao, là người dẫn đầu trong thị trường. Tuy nhiên ngôi sao đang lên có thể chưa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục để giữ vị trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường giảm xuống, “ngôi sao” sẽ trở thành “con bò sữa”. - Sản phẩm “con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn nhưng lại nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này tạo ra lượng tiền mặt lớn. Chiến lược của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là “vắt” tiền mặt ở sản phẩm “con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư và giữ ở mức duy trì có thể. - Sản phẩm “con chó”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trưởng chậm. Thông thường đối với sản phẩm loại này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi phí. Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ. Phương pháp ma trận này nói lên, nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau này cũng sẽ trở thành “con bò sữa” khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “dấu hỏi”. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác phải biến thành “ngôi sao”, còn sản phẩm “con chó” thì không nghi ngờ gì
2.2.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị cơ bản a/ Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp. Người chủ ra các quyết định và làm mọi công việc quản trị. Những người nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này. b/ Cơ cấu chức năng Sự phát triển thường dẫn tới một cấu trúc chức năng, ở đây các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: nhân sự, marketing, tài chính, điều hành sản xuất… Ưu điểm: Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo. Các cá nhân có thể dễ dàng được đào tạo trên kiến thức và kinh nghiệm của người khác trong cùng ban. Đối đầu với các vấn đề quen thuộc và có sự đào tạo tương tự cho việc giải quyết vấn đề kỹ thuật tư- ơng tự. Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới, chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức. Với cơ cấu này, công việc dễ giải thích. Phần lớn các nhân viên có thể hiểu vai trò của từng đơn vị, mặc dù nhiều người có thể không biết các cá nhân trong mỗi chức năng làm gì. Nhược điểm Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân và dẫn tới các công việc nhàm chán ở một tuyến, đồng thời, việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng. Các đường liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp. Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “quản lý chóp bu quá tải”. Các cá nhân có thể chỉ nhìn lên hệ thống cấp bậc tổ chức để có hướng đi và mệnh lệnh hơn là tập trung vào sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng. Sự hướng dẫn cơ bản được tìm kiếm từ các đồng nghiệp hoặc người chỉ đạo chức năng. c/ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường
Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường. * Ưu điểm 1. Cơ cấu này cung cấp sự thích nghi và linh động trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng. 2. Cơ cấu này cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài. 3. Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu nhân sự chuyên môn hoá trong hệ thống thứ bậc. 4. Cơ cấu tập trung vào sự thành công hoặc thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt. 5. Hình mẫu này tạo ra các đơn vị kinh doanh khác biệt nhau. Quản lý chóp bu có thể để một bộ phận này đối chọi với một bộ phận khác. * Nhược điểm 1. Cơ cấu này không cung cấp một nền chung cho các cá nhân có đào tạo cao với những kinh nghiệm tương tự để giải quyết vấn đề và đào tạo nhân viên mới. 2. Cơ cấu vó thể dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết những vấn đề tương tự. 3. Các mục tiêu của các ụô phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh và tiềm năng của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể có khó khăn thích ứng với mối đe doạ toàn công ty. 4. Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát triển các dự án chung trao đổi nguồn lực, chia sẻ những con người hoặc qua giá cả chuyển giao tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau. d/ Cơ cấu ma trận Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một tcơ cấu mà cả hai loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mềm máy tính..Khi một tổ chức phải thích ứng hơn với một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong những dự án mới. cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động. * Ưu điểm 1. Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị trường. 2. Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong các tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp. 3. Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật và marketing. * Nhược điểm
