lannt276
Thành viên
- Tham gia
- 2/7/2013
- Bài viết
- 38
Chúng ta đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh mà ở đó cấu trúc thứ bậc này càng giảm đi. Tất cả các thành viên trong tổ chức ngày nay muốn kiến thức chuyên môn của họ được hảnh hưởng tới những quyết định. Họ muốn được đối xử như “những cộng sự” hơn là những người làm công, với những thông tin và ý kiến trao đổi hai chiều.
Thêm vào đó, họ luôn kỳ vọng về bản thân mình có thể lãnh đạo được một số mặt, chính thức hoặc không chính thức nào đó. Chính vì vậy, rất nhiều nhà lãnh đạo bị cấp dưới phàn nàn rằng ông đã quá ngang ngạnh hay bảo thủ. Và, những nhà lãnh đạo cần hiểu được rằng họ cần phải làm tốt hơn nữa việc trao quyền cho người khác để họ ra quyết định và bớt tập trung vào việc cho rằng “chỉ có mình là đúng”.
1. Những phương thức phân quyền
Thông thường trong các mô hình tổ chức xuất hiện ba cấp độ nhân sự, cấp độ lãnh đạo cao cấp, cấp độ lãnh đạo cấp trung (mà tôi gọi là những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo) và cấp nhân viên, thực chất là nhóm ong thợ, họ là những người miệt mài thực thị công việc, họ có nhiệm vụ hoàn thành công việc được giao và dưới sự quản lý trực tiếp của nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo.
Từ 3 cấp độ cơ bản này, các tổ chức sẽ vận hành để thực hiện mục tiêu với cái đích là hiệu quả và tất cả mọi người đều phát triển. Tuy không phải là tất cả mọi tổ chức lại có cách vận hành giống nhau và cũng từ cách vận hành khác nhau dẫn tới những kết quả mang lại khác nhau. Và, chìa khóa của kết quả đó sinh ra từ phương thức phân quyền.
Mô hình phân quyền tập trung
Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì. Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một ê-kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào những vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũ quản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc. Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiều quyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiều bổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựng hình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức và đặc biệt trong mắt nhân viên. Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp cao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậm chí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ. Họ bưng bít thông tin một cách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ được nhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp.
Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hình quản lý rất bền vững và rất trung thành. Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễ dàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình. Tuy nhiên, bổng lộc và lợi ích chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải lao động rất nhiều. Mô hình này chúng ta dễ dàng nhìn thấy từ mô hình quản lý của Bắc Triều Tiên.
Mô hình phân quyền đơn lẻ
Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấy biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai. Việc tìm kiếm và giao công việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần thiết, bởi lẽ những người có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây rủi ro họ trong khi những nhà lãnh đạo này lại rất sợ. Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây, vị lãnh đạo này đã làm phá vỡ hệ thống tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hội được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lòng lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê người làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy được niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trực tiếp của mình. Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy của những công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việc khác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình. Hơn nữa, từ việc nhận ra nhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gì đang diễn ra. Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhân sâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập và mất đi sự nhiệt huyết. Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nào nên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình. Vô hình chung, đã tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình. Và những nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theo bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ.
Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiện rất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt Nam.
Mô hình phân quyền toàn diện
Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở mô hình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏ qua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảy cầu” cho nhóm thấp nhất.
Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân quyền. Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”. Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc. Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân viên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn khi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát. Hay bói cách khác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền đơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó điều nhân viên lên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là sự phức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấp bậc.
Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn hoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được cảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách bền vững.
2. Một số nhân tố giúp phân quyền hiệu quả.
Để xem đầy đủ bài viết, mời các bạn vào đây.
Thêm vào đó, họ luôn kỳ vọng về bản thân mình có thể lãnh đạo được một số mặt, chính thức hoặc không chính thức nào đó. Chính vì vậy, rất nhiều nhà lãnh đạo bị cấp dưới phàn nàn rằng ông đã quá ngang ngạnh hay bảo thủ. Và, những nhà lãnh đạo cần hiểu được rằng họ cần phải làm tốt hơn nữa việc trao quyền cho người khác để họ ra quyết định và bớt tập trung vào việc cho rằng “chỉ có mình là đúng”.
1. Những phương thức phân quyền
Thông thường trong các mô hình tổ chức xuất hiện ba cấp độ nhân sự, cấp độ lãnh đạo cao cấp, cấp độ lãnh đạo cấp trung (mà tôi gọi là những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo) và cấp nhân viên, thực chất là nhóm ong thợ, họ là những người miệt mài thực thị công việc, họ có nhiệm vụ hoàn thành công việc được giao và dưới sự quản lý trực tiếp của nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo.
Từ 3 cấp độ cơ bản này, các tổ chức sẽ vận hành để thực hiện mục tiêu với cái đích là hiệu quả và tất cả mọi người đều phát triển. Tuy không phải là tất cả mọi tổ chức lại có cách vận hành giống nhau và cũng từ cách vận hành khác nhau dẫn tới những kết quả mang lại khác nhau. Và, chìa khóa của kết quả đó sinh ra từ phương thức phân quyền.
Mô hình phân quyền tập trung
Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì. Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một ê-kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào những vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũ quản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc. Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiều quyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiều bổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựng hình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức và đặc biệt trong mắt nhân viên. Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp cao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậm chí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ. Họ bưng bít thông tin một cách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ được nhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp.
Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hình quản lý rất bền vững và rất trung thành. Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễ dàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình. Tuy nhiên, bổng lộc và lợi ích chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải lao động rất nhiều. Mô hình này chúng ta dễ dàng nhìn thấy từ mô hình quản lý của Bắc Triều Tiên.
Mô hình phân quyền đơn lẻ
Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấy biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai. Việc tìm kiếm và giao công việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần thiết, bởi lẽ những người có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây rủi ro họ trong khi những nhà lãnh đạo này lại rất sợ. Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây, vị lãnh đạo này đã làm phá vỡ hệ thống tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hội được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lòng lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê người làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy được niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trực tiếp của mình. Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy của những công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việc khác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình. Hơn nữa, từ việc nhận ra nhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gì đang diễn ra. Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhân sâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập và mất đi sự nhiệt huyết. Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nào nên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình. Vô hình chung, đã tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình. Và những nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theo bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ.
Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiện rất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt Nam.
Mô hình phân quyền toàn diện
Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở mô hình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏ qua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảy cầu” cho nhóm thấp nhất.
Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân quyền. Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”. Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc. Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân viên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn khi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát. Hay bói cách khác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền đơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó điều nhân viên lên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là sự phức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấp bậc.
Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn hoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được cảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách bền vững.
2. Một số nhân tố giúp phân quyền hiệu quả.
Để xem đầy đủ bài viết, mời các bạn vào đây.
