Lãnh đạo cần có những khả năng gì? - P.1
Để lãnh đạo với sự khôn ngoan thực tiễn là điều không hề dễ dàng. Một nhà lãnh đạo có tri thức thực hành phải đưa ra đánh giá và hành động trong khi mọi thứ thay đổi liên tục. Đồng thời anh ta phải xem xét điều gì là có lợi cho xã hội mặc dù việc xeam xét đó có thể bắt nguồn từ các giá trị và nguyên tắc cá nhân.
Để có được tri thức thực hành, người lãnh đạo cần có 6 kĩ năng cơ bản sau đây:
Khả năng đánh giá đúng sai
Các nhà lãnh đạo có tri thức thực hành sẽ nhận thức rõ điều gì là tốt trong từng trường hợp và làm theo nó. Đương nhiên việc tìm kiếm lợi nhuận, mang lại sự giàu có tối đa cho cổ đông chính là việc tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo sẽ nhìn xa hơn; họ tin rằng họ nên hành động có đạo đức.
Người lãnh đạo cần nền tảng giá trị để phân biệt đúng sai
Những đánh giá của họ cần phải được các giá trị và đạo đức cá nhân soi đường. Nếu không có nền tảng giá trị, thì người điều hành không thể quyết định điều gì đúng điều gì sai. Chính giá trị cá nhân đã khuyến khích Shoei Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co., đặt ra câu hỏi trước khi đưa ra quyết định: "Những gì tôi đang làm có tốt cho công ty và xã hội hay không?" Các giá trị phải được hình thành từ bên trong mỗi cá nhân, không thể vay mượn. Đó chính là lý do tại sao câu hỏi được đặt ra nhiều nhất ở Honda là "Bạn nghĩ gì?" Điều này giúp khuyến lệ nhân viên thể hiện giá trị của chính họ trong mối quan hệ với các giá trị của công ty và xã hội.
Các nhà quản lý phải đưa ra đánh giá về lợi ích công chứ không phải về lợi nhuận hay lợi thế cạnh tranh của công ty. Như Tadashi Yanai, CEO của Fast Retailing, sở hữu hãng thời trang nổi tiếng Uniqlo nói: "Một công ty cần hòa hợp với xã hội, và hơn thế, muốn được thừa nhận, công ty đó phải đóng góp cho xã hội. Phần lớn các công ty thất bại đều là những công ty không thể duy trì sự cân bằng này. Mỗi người trước hết là thành viên của xã hội rồi mới đến vai trò nhân viên của công ty. Bởi vậy, nếu chỉ nghĩ cho lợi ích của công ty thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại.
Có nhiều cách để nuôi dưỡng khả năng đánh giá đúng sai. Thứ nhất là trải nghiệm, đặc biệt từ những tình huống phải đối mặt khó khăn, thất bại. Yanai thường xuyên gợi nhắc về những thách thức mà ông đã vượt qua: bị ngân hàng từ chối cho vay, bị các nhà buôn quyền thế o ép, dọa dẫm hay nhiều lần phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Yanai thậm chí còn tự hào vì đã mắc nhiều sai lầm, và kể về chúng trong cuốn "Một lần thắng, chín lần thua" của ông.
Cách thứ 2 là ghi chép lại những nguyên tắc rút ra từ kinh nghiệm cuộc sống và chia sẻ chúng với mọi người. Sau nhiều năm kinh doanh, Yanai đã xây dựng 23 nguyên tắc, mà ông gọi là "linh hồn" của công ty. "Nếu không có linh hồn, thì công ty hay con người đều chỉ là những chiếc vỏ trống rỗng". Một số chuẩn tắc của ông đề cập đến đạo đức như: đưa ý tưởng vào thực tiễn, khuấy động thế giới, thay đổi xã hội, đóng góp cho xã hội, khen thưởng sản phẩm tốt, trách phạt những hành vi xấu, yêu cầu đạo đức cao nhất trong kinh doanh và công việc...
Phương pháp thứ 3 là bền bỉ theo đuổi sở trường của mình.
Điều này sẽ giúp CEO nhận ra những thứ đáng giá, đáng mơ ước và phấn đấu trong tình hình cụ thể. Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co kể rằng ông từng là trợ lý cho cựu chủ tịch Tatsuzo Mizukami của Mitsui. "Khi tôi làm việc cho Tatsuzo, ông đã 80 tuổi. Tôi thực sự ngạc nhiên với những tiêu chuẩn mà ông theo đuổi. Ông chưa bao giờ đánh đổi các tiêu chuẩn đạo đức để thu lợi ích kinh tế".
Cuối cùng, khả năng đánh giá đúng sai có thể được nuôi dưỡng nhờ hiểu biết sâu sắc khoa học xã hội như triết học, lịch sử, văn học và mỹ thuật. Quản trị thuộc về khoa học xã hội. Như chuyên gia tư vấn quản trị Peter Drucker đã nói: quản trị giải quyết các vấn đề cơ bản của tri thức, tự nhận thức, sự thông thái, khả năng lãnh đạo; quản trị cũng bàn về thực tiễn và ứng dụng thực tiễn.
Nắm bắt được cốt lõi vấn đề
Trước khi đưa ra một đánh giá nào đó, người lãnh đạo khôn ngoan nhanh chóng cảm nhận được điều gì ẩn chứa sau tình huống, tưởng tượng ra tương lai hay kết cục của vấn đề, và quyết định hành động để hiểu rõ những cảm đoán ấy. Chính sự khôn ngoan thực tiễn giúp họ có khả năng nhìn thấy được cốt lõi của vấn đề cũng như bằng trực giác có thể tìm hiểu được bản chất và ý nghĩa của con người, sự vật, sự kiện.
Soichiro Honda, nhà sáng lập của công ty sản xuất môtô số một thế giới Honda là một minh chứng ấn tượng cho khả năng này. Cách mà ông làm được minh họa trong bức ảnh treo ở cung điện của những người có thành tích trong ngành sản xuất ô tô (Automobile Hall of Fame) tại tiểu bang Michigan, Mỹ. Trong bức ảnh, Honda có mặt tại một cuộc đua môtô, ông cúi người đủ thấp ngang với tầm mắt của tay đua bang qua với tốc độ tối đa. Honda chống một tay xuống đất để cảm nhận sức rung, tai lắng nghe âm thanh của động cơ. Đó là cách để Honda hiểu được "cốt lõi" của môtô. Ông thường nói với những người kế nhiệm của mình: "Khi tôi nhìn vào một chiếc xe, tôi có thể thấy nhiều thứ khác. Tôi thấy mình nên làm thế này thế kia để chuyển động qua những đường cong. Tôi nghĩ về động cơ thế hệ mới. Tôi nghĩ, nếu tôi làm thế này, chiếc xe sẽ chạy nhanh hơn. Và cứ thế tôi nghĩ đến những quá trình tiếp theo." Để hiểu được cốt lõi của vấn đề, sự vật, cần lưu tâm đến chi tiết và đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ. "Khi bạn có ý định làm một việc gì đó, bạn cần phải theo đuổi chúng đến cùng," Yanai nói. "Làm việc mà bạn tin chắc là hoàn toàn đúng đắn, tập trung vào các chi tiết nhỏ, và ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản. Nếu bạn không làm được điều đó, bạn không thể chuyển sang bước tiếp theo. Bí quyết của thành công chính là thực hiện những công việc cơ bản một cách liên tục, bền bỉ."
Nhận ra được chân lý phổ quát nhờ xem xét, nghiên cứu chi tiết, sự kiện cụ thể cũng rất quan trọng. Điều này đòi hỏi mối tương tác liên tục giữa trực giác chủ quan và tri thức khách quan. Đây cũng là cách mà Ratan Tata, chủ tịch của tập đoàn Tata Group chấp nhận ý tưởng về xe hơi 2.500 USD. Theo câu chuyện mà nhiều người biết đến, vào một ngày mưa gió ở Mumbai, Ratan Tata nhìn thấy cảnh một gia đình gồm cả bố, mẹ, con cái ngồi chen chúc trên một chiếc motor scooter (xe máy loại nhẹ, bánh nhỏ, đệm thấp). Một chiếc xe hơi rẻ nhất thời bấy giờ có giá gấp 5 lần chiếc motor scooter, và đương nhiên, một gia đình gần như ở đáy của hình chóp thu nhập không thể mua nổi một chiếc xe hơi. Tata nhận ra rằng ngay thời điểm đó, những người thu nhập thấp sẽ mua xe hơi nếu công ty của ông có thể sản xuất những chiếc xe mà họ có đủ khả năng chi trả.
Để bồi dưỡng năng lực nắm bắt cốt lõi vấn đề, các nhà quản lý nên thực hành 3 thói quen mở mang trí tuệ (mind-stretching routines) sau. Thói quen thứ nhất là liên tục đặt ra câu hỏi cơ sở của vấn đề hay tình huống là gì. Ở Toyota, các nhân viên thường đặt ra câu hỏi tại sao ít nhất 5 lần để hiểu được căn nguyên của vấn đề. Ở Honda, nhân viên phải đặt ra các câu hỏi "A, A0, và A00". Câu hỏi A về các tình huống cụ thể ví dụ như "Động cơ này nên có mã lực là bao nhiêu?" Câu hỏi A0 về các khái niệm như "Có ý tưởng gì đằng sau động cơ này?" Còn câu hỏi A00 thì liên quan đến mục tiêu cần thiết của dự án như "Động cơ này để làm gì?"
Thói quen thứ 2 là học cách nhìn cả rừng cây và từng gốc cây cùng lúc. Hay như Toshifumi Suzuki, chủ tịch tập đoàn Seven-Eleven Japan đã nói, thì "Sẽ không hay nếu bạn chỉ nhìn thấy một cái cây mà không thấy mình đang đứng trước một khu rừng. Nhiều người nhận định sai trái rằng quản lý từng mặt hàng đồng nhất với việc quản lý một mặt hàng. Tuy nhiên, các mặt hàng trong kho cần được thay thế. Các nhà lãnh đạo không bao giờ được phép quên bức tranh lớn.
Thói quen thứ 3 kéo theo giả thiết xây dụng và kiểm tra. Ví dụ, nhân viên của mỗi cửa hàng Seven-Eleven Japan - trong đó có cả học sinh cấp 3 và những người nội trợ làm việc bán thời gian -có quyền quyết định đặt loại hàng hóa nào để bày bán trong cửa hàng của họ. Bởi các cửa hàng của công ty sẽ phục vụ những đối tượng khách hàng riêng và cũng đối mặt với những tình huống khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Các nhân viên của công ty không thể dựa vào những thói quen, luật lệ do trụ sở chính đặt ra. Họ cũng không thể ngày nào cũng đặt những món hàng giống nhau với số lượng không đổi. Mỗi lần đặt hàng, nhân viên đều được khuyến khích xây dựng giả thiết về nhu cầu của khách hàng. Ví dụ khi đặt đồ uống, nhân viên phải dựa vào những hiểu biết của mình về nhu cầu của khách hàng địa phương và phải tính đến các yếu tố như thời tiết, lịch học, lễ hội địa phương hay sự cố mất điện...
(còn tiếp)
(Theo https://diendannhanluc.com )
Để lãnh đạo với sự khôn ngoan thực tiễn là điều không hề dễ dàng. Một nhà lãnh đạo có tri thức thực hành phải đưa ra đánh giá và hành động trong khi mọi thứ thay đổi liên tục. Đồng thời anh ta phải xem xét điều gì là có lợi cho xã hội mặc dù việc xeam xét đó có thể bắt nguồn từ các giá trị và nguyên tắc cá nhân.
Để có được tri thức thực hành, người lãnh đạo cần có 6 kĩ năng cơ bản sau đây:
Khả năng đánh giá đúng sai
Các nhà lãnh đạo có tri thức thực hành sẽ nhận thức rõ điều gì là tốt trong từng trường hợp và làm theo nó. Đương nhiên việc tìm kiếm lợi nhuận, mang lại sự giàu có tối đa cho cổ đông chính là việc tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo sẽ nhìn xa hơn; họ tin rằng họ nên hành động có đạo đức.
Người lãnh đạo cần nền tảng giá trị để phân biệt đúng sai
Những đánh giá của họ cần phải được các giá trị và đạo đức cá nhân soi đường. Nếu không có nền tảng giá trị, thì người điều hành không thể quyết định điều gì đúng điều gì sai. Chính giá trị cá nhân đã khuyến khích Shoei Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co., đặt ra câu hỏi trước khi đưa ra quyết định: "Những gì tôi đang làm có tốt cho công ty và xã hội hay không?" Các giá trị phải được hình thành từ bên trong mỗi cá nhân, không thể vay mượn. Đó chính là lý do tại sao câu hỏi được đặt ra nhiều nhất ở Honda là "Bạn nghĩ gì?" Điều này giúp khuyến lệ nhân viên thể hiện giá trị của chính họ trong mối quan hệ với các giá trị của công ty và xã hội.
Các nhà quản lý phải đưa ra đánh giá về lợi ích công chứ không phải về lợi nhuận hay lợi thế cạnh tranh của công ty. Như Tadashi Yanai, CEO của Fast Retailing, sở hữu hãng thời trang nổi tiếng Uniqlo nói: "Một công ty cần hòa hợp với xã hội, và hơn thế, muốn được thừa nhận, công ty đó phải đóng góp cho xã hội. Phần lớn các công ty thất bại đều là những công ty không thể duy trì sự cân bằng này. Mỗi người trước hết là thành viên của xã hội rồi mới đến vai trò nhân viên của công ty. Bởi vậy, nếu chỉ nghĩ cho lợi ích của công ty thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại.
Có nhiều cách để nuôi dưỡng khả năng đánh giá đúng sai. Thứ nhất là trải nghiệm, đặc biệt từ những tình huống phải đối mặt khó khăn, thất bại. Yanai thường xuyên gợi nhắc về những thách thức mà ông đã vượt qua: bị ngân hàng từ chối cho vay, bị các nhà buôn quyền thế o ép, dọa dẫm hay nhiều lần phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Yanai thậm chí còn tự hào vì đã mắc nhiều sai lầm, và kể về chúng trong cuốn "Một lần thắng, chín lần thua" của ông.
Cách thứ 2 là ghi chép lại những nguyên tắc rút ra từ kinh nghiệm cuộc sống và chia sẻ chúng với mọi người. Sau nhiều năm kinh doanh, Yanai đã xây dựng 23 nguyên tắc, mà ông gọi là "linh hồn" của công ty. "Nếu không có linh hồn, thì công ty hay con người đều chỉ là những chiếc vỏ trống rỗng". Một số chuẩn tắc của ông đề cập đến đạo đức như: đưa ý tưởng vào thực tiễn, khuấy động thế giới, thay đổi xã hội, đóng góp cho xã hội, khen thưởng sản phẩm tốt, trách phạt những hành vi xấu, yêu cầu đạo đức cao nhất trong kinh doanh và công việc...
Phương pháp thứ 3 là bền bỉ theo đuổi sở trường của mình.
Điều này sẽ giúp CEO nhận ra những thứ đáng giá, đáng mơ ước và phấn đấu trong tình hình cụ thể. Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co kể rằng ông từng là trợ lý cho cựu chủ tịch Tatsuzo Mizukami của Mitsui. "Khi tôi làm việc cho Tatsuzo, ông đã 80 tuổi. Tôi thực sự ngạc nhiên với những tiêu chuẩn mà ông theo đuổi. Ông chưa bao giờ đánh đổi các tiêu chuẩn đạo đức để thu lợi ích kinh tế".
Cuối cùng, khả năng đánh giá đúng sai có thể được nuôi dưỡng nhờ hiểu biết sâu sắc khoa học xã hội như triết học, lịch sử, văn học và mỹ thuật. Quản trị thuộc về khoa học xã hội. Như chuyên gia tư vấn quản trị Peter Drucker đã nói: quản trị giải quyết các vấn đề cơ bản của tri thức, tự nhận thức, sự thông thái, khả năng lãnh đạo; quản trị cũng bàn về thực tiễn và ứng dụng thực tiễn.
Nắm bắt được cốt lõi vấn đề
Trước khi đưa ra một đánh giá nào đó, người lãnh đạo khôn ngoan nhanh chóng cảm nhận được điều gì ẩn chứa sau tình huống, tưởng tượng ra tương lai hay kết cục của vấn đề, và quyết định hành động để hiểu rõ những cảm đoán ấy. Chính sự khôn ngoan thực tiễn giúp họ có khả năng nhìn thấy được cốt lõi của vấn đề cũng như bằng trực giác có thể tìm hiểu được bản chất và ý nghĩa của con người, sự vật, sự kiện.
Soichiro Honda, nhà sáng lập của công ty sản xuất môtô số một thế giới Honda là một minh chứng ấn tượng cho khả năng này. Cách mà ông làm được minh họa trong bức ảnh treo ở cung điện của những người có thành tích trong ngành sản xuất ô tô (Automobile Hall of Fame) tại tiểu bang Michigan, Mỹ. Trong bức ảnh, Honda có mặt tại một cuộc đua môtô, ông cúi người đủ thấp ngang với tầm mắt của tay đua bang qua với tốc độ tối đa. Honda chống một tay xuống đất để cảm nhận sức rung, tai lắng nghe âm thanh của động cơ. Đó là cách để Honda hiểu được "cốt lõi" của môtô. Ông thường nói với những người kế nhiệm của mình: "Khi tôi nhìn vào một chiếc xe, tôi có thể thấy nhiều thứ khác. Tôi thấy mình nên làm thế này thế kia để chuyển động qua những đường cong. Tôi nghĩ về động cơ thế hệ mới. Tôi nghĩ, nếu tôi làm thế này, chiếc xe sẽ chạy nhanh hơn. Và cứ thế tôi nghĩ đến những quá trình tiếp theo." Để hiểu được cốt lõi của vấn đề, sự vật, cần lưu tâm đến chi tiết và đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ. "Khi bạn có ý định làm một việc gì đó, bạn cần phải theo đuổi chúng đến cùng," Yanai nói. "Làm việc mà bạn tin chắc là hoàn toàn đúng đắn, tập trung vào các chi tiết nhỏ, và ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản. Nếu bạn không làm được điều đó, bạn không thể chuyển sang bước tiếp theo. Bí quyết của thành công chính là thực hiện những công việc cơ bản một cách liên tục, bền bỉ."
Nhận ra được chân lý phổ quát nhờ xem xét, nghiên cứu chi tiết, sự kiện cụ thể cũng rất quan trọng. Điều này đòi hỏi mối tương tác liên tục giữa trực giác chủ quan và tri thức khách quan. Đây cũng là cách mà Ratan Tata, chủ tịch của tập đoàn Tata Group chấp nhận ý tưởng về xe hơi 2.500 USD. Theo câu chuyện mà nhiều người biết đến, vào một ngày mưa gió ở Mumbai, Ratan Tata nhìn thấy cảnh một gia đình gồm cả bố, mẹ, con cái ngồi chen chúc trên một chiếc motor scooter (xe máy loại nhẹ, bánh nhỏ, đệm thấp). Một chiếc xe hơi rẻ nhất thời bấy giờ có giá gấp 5 lần chiếc motor scooter, và đương nhiên, một gia đình gần như ở đáy của hình chóp thu nhập không thể mua nổi một chiếc xe hơi. Tata nhận ra rằng ngay thời điểm đó, những người thu nhập thấp sẽ mua xe hơi nếu công ty của ông có thể sản xuất những chiếc xe mà họ có đủ khả năng chi trả.
Để bồi dưỡng năng lực nắm bắt cốt lõi vấn đề, các nhà quản lý nên thực hành 3 thói quen mở mang trí tuệ (mind-stretching routines) sau. Thói quen thứ nhất là liên tục đặt ra câu hỏi cơ sở của vấn đề hay tình huống là gì. Ở Toyota, các nhân viên thường đặt ra câu hỏi tại sao ít nhất 5 lần để hiểu được căn nguyên của vấn đề. Ở Honda, nhân viên phải đặt ra các câu hỏi "A, A0, và A00". Câu hỏi A về các tình huống cụ thể ví dụ như "Động cơ này nên có mã lực là bao nhiêu?" Câu hỏi A0 về các khái niệm như "Có ý tưởng gì đằng sau động cơ này?" Còn câu hỏi A00 thì liên quan đến mục tiêu cần thiết của dự án như "Động cơ này để làm gì?"
Thói quen thứ 2 là học cách nhìn cả rừng cây và từng gốc cây cùng lúc. Hay như Toshifumi Suzuki, chủ tịch tập đoàn Seven-Eleven Japan đã nói, thì "Sẽ không hay nếu bạn chỉ nhìn thấy một cái cây mà không thấy mình đang đứng trước một khu rừng. Nhiều người nhận định sai trái rằng quản lý từng mặt hàng đồng nhất với việc quản lý một mặt hàng. Tuy nhiên, các mặt hàng trong kho cần được thay thế. Các nhà lãnh đạo không bao giờ được phép quên bức tranh lớn.
Thói quen thứ 3 kéo theo giả thiết xây dụng và kiểm tra. Ví dụ, nhân viên của mỗi cửa hàng Seven-Eleven Japan - trong đó có cả học sinh cấp 3 và những người nội trợ làm việc bán thời gian -có quyền quyết định đặt loại hàng hóa nào để bày bán trong cửa hàng của họ. Bởi các cửa hàng của công ty sẽ phục vụ những đối tượng khách hàng riêng và cũng đối mặt với những tình huống khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Các nhân viên của công ty không thể dựa vào những thói quen, luật lệ do trụ sở chính đặt ra. Họ cũng không thể ngày nào cũng đặt những món hàng giống nhau với số lượng không đổi. Mỗi lần đặt hàng, nhân viên đều được khuyến khích xây dựng giả thiết về nhu cầu của khách hàng. Ví dụ khi đặt đồ uống, nhân viên phải dựa vào những hiểu biết của mình về nhu cầu của khách hàng địa phương và phải tính đến các yếu tố như thời tiết, lịch học, lễ hội địa phương hay sự cố mất điện...
(còn tiếp)
(Theo https://diendannhanluc.com )
